Estratégia
O
termo estratégia é derivado do grego strategia,
que significa comando.
Há
muitas definições para o termo estratégia, mas, em geral, envolve a seleção
conjunta de mercados e produtos em que a empresa concorrerá ou concorrerá e as
políticas mais importantes que definem ou que definirão suas ações (Rumel, apud
Lewis, 2001).
A
definição de Walker (apud Lewis, 2001), sugere que uma estratégia eficaz
envolve: o que deve ser atingido, que mercados-produtos serão o foco; e como os
recursos e as atividades serão alocados a cada mercado-produto para enfrentar
as oportunidades e as ameaças ambientais.
Em
geral, uma estratégia envolve as metas, consideradas uma declaração geral do
propósito, os objetivos e os meios de atingi-los.
Estratégia Competitiva –
Michael Porter (1980)
Suas
origens estão na área tradicional da economia industrial, e, particularmente,
no paradigma estrutura - condução - desempenho. Porter argumenta que há cinco
forças importantes que afetam a atratividade de uma indústria. É a rivalidade
intra-indústria, a ameaça de novos entrantes, a existência ou o desenvolvimento
potencial de substitutos, o poder dos consumidores e o poder dos fornecedores.
Os novos entrantes apresentam uma ameaça porque aumentam a capacidade de
produção existente e podem causar distúrbio devido à necessidade de assegurarem
uma posição de mercado para justificar os custos de entrada. Os substitutos
fixam um teto ao preço a ser cobrado. O poder dos fornecedores pode elevar os
custos de produção, e é maior quando eles estão altamente concentrados em
relação às indústrias de bens de consumo e têm um produto exclusivo e há custos
associados à mudança. O poder dos consumidores, que pode resultar em pressão
para redução das margens, é aumentado quando compram em grande volume, quando o
produto é padronizado ou indiferenciado e representa proporção significativa do
custo do comprador e, assim, do lucro. É provável a rivalidade ser intensa
quando há muitas empresas do mesmo tamanho, o crescimento é lento, o produto é
indiferenciado e há altos custos fixos representando barreiras significativas à
saída.
Porter
argumenta que esses fatores específicos são importantes, já que os fatores
macroeconômicos e outros afetarão igualmente todas as indústrias. Assim, o
principal objetivo é as organizações posicionarem-se favoravelmente em relação
a cada uma dessas cinco forças. Então, podem lutar para estabelecer ou reforçar
as barreiras à entrada; mudar a estrutura de custos para reduzir o poder dos
consumidores; ou desenvolver fontes alternativas de suprimento por meio de
criação de produto em parceria com outros possíveis fornecedores.
Porter
assume que as indústrias evoluem, com fases distintas para seu ciclo de vida
(surgimento, crescimento, maturidade e declínio), e aplica as cinco forças a
cada uma dessas fases. Desenvolve o conceito de grupos estratégicos, baseado na
idéia de que as indústrias podem ser desagregadas em conglomerados de empresas,
cada conglomerado adotando estratégias diferentes.
O
principal foco da estratégia competitiva é fornecer valor ao consumidor. Isso pode
ser percebido em termos de redução de custos e/ou alta qualidade, etc. As
empresas podem seguir uma das quatro competitivas genéricas. Podem visar à posição de menor custo ou de diversificação em todo o mercado,
ou podem lutar por uma posição visada em um ou mais segmentados de mercado
específicos.
Ø ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTOS.
As
empresas que possuem custos mais baixos devem estar em forte posição em relação
a: concorrentes, porque sempre
estarão em condições de cortá-los e, ao mesmo tempo, de ter a vantagem da maior
margem para investir no aumento de sua participação de mercado, no
desenvolvimento de novos produtos e em outras políticas de desenvolvimento
corporativo; fornecedores, porque não
podem absorver facilmente aumento de custos; consumidores, porque são hábeis em responder às exigências do
mercado por preço mais baixo; substitutos,
porque estarão melhor preparadas para reagir em termos de custos.
Para
ser líder em custos, a empresa deve ter custos indiretos baixos, deve ser
altamente eficiente e, geralmente, não deve destinar recursos às atividades não
diretamente relacionadas com a redução dos custos.
As
empresas podem seguir uma estratégia de liderança em custos focada nos
consumidores ou em segmentos de mercado específicos ou uma ampla estratégia de
liderança em custos. Há
riscos para enfatizar a liderança em custos; em particular, as bases de escolha
do consumidor possa se mover para fatores não relacionados a preços e a mudança
tecnológica pode transferir a vantagem competitiva a uma empresa rival e aos
entrantes tardios.
Ø ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
É
a estratégia alternativa à Estratégia de Liderança em Custo. As organizações
procuram assegurar uma vantagem competitiva sustentável ao se distinguirem de
seus concorrentes usando meios como design, serviço, imagem, embalagem e funcionalidade
adicional, percebidos pelos clientes como agregadores de valor. A estratégia de
diferenciação pode ser focada em clientes ou segmento(s) de mercado
específico(s) ou planejada para o mercado em geral.
Ø ESTRATÉGIA DE FOCO
Envolve
em concentrar em um ou mais nichos ou segmentos, ao contrário de visar um apelo
de mercado amplo. As empresas que adotam uma estratégia de foco procuram
assegurar uma vantagem competitiva sustentável para estar preparada a
diferenciar mais efetivamente ou a ter custos inferiores aos de seus
concorrentes nos conglomerados específicos de consumidores a que visam.
Entretanto, há o risco de os concorrentes adotarem um foco mais estreito ou de
os custos de estratégia de foco tornarem as empresas que a adotam não
competitivas em relação às que visam a um mercado amplo. Ademais, se tal
estratégia de nicho for altamente rentável, atrairá rivais que, por sua vez,
diminuirão os lucros.
v Estratégia Corporativa
Acredita-se
amplamente que a estratégia corporativa deve tratar do que é essencial para a
organização, a saber, “o quê”, “o por quê”, “como” e “quando”. Envolve “em que
negócios a empresa está ou gostaria de estar”. Segundo, explica "Porque a
empresa está no negócio”, isto é, o faturamento, o lucro, a taxa de retorno e
os alvos de crescimento visados ou que deve visar, como as tecnologias que
usará os mercados que poderá operar e os produtos que vende ou que deverá
vender para atingir esses objetivos. Terceiro, a empresa precisa definir “como”
pretende atingir esses alvos, qual a tecnologia que usará os mercados que
operará e os produtos que deverá vender. Finalmente a empresa precisa definir
“quando” pretende atingir essas metas e o período que sua estratégia envolve.
DVD “10 anos de história,
10 presentes para você” - Management, DVD Especial 10 anos
MICHAEL
PORTER, A maior autoridade mundial em estratégia competitiva.
PROPOSTA
ÚNICA DE VALOR
“Acredito
que o desafio para qualquer empresa, nova ou antiga, é encontrar o caminho para
conquistar vantagem competitiva, ser capaz de entregar algum valor ao cliente
que seja único, que outras empresas não são capazes de proporcionar. Há
maneiras de achar esta posição ímpar no mercado. Algumas vezes, é pura sorte;
outra vezes, reflete a história e a experiência que alguém teve em outra empresa
e vê alguma necessidade que não foi realmente satisfeitas. Mas, no final das
contas, todas as estratégias evoluem a partir de encontrar um caminho para ser
único para seu cliente”.
FORÇAS
QUE INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA
“Os
executivos têm um ímpeto muito forte de ver o que outra pessoa está fazendo e
imitar. É muito difícil para uma pessoa ir numa direção diferente. Há muitos
que vão criticá-lo, ou dizer ‘Ah, isso não é possível’, então eu acho que você
deve ter paixão dentro de si, acreditar em si mesmo, e essas coisas são
bastante raras. Daí porque os empreendedores são tão escassos, não há muitos
deles. Ma eu penso que há muitas outras forças que tornam difícil ter uma
estratégia. Se você acha que sempre tem de haver um consenso, que todo mundo precisa
concordar, isso torna difícil ter uma estratégia, porque isso estratégia tem,
de fato, a ver com escolhas e trocas. Os mercados de capitais, os mercados de
finanças, todos são de muito curto prazo e tentam pressioná-lo a fazer melhor
hoje, enquanto, para se ter uma estratégia, você precisa realmente de uma visão
de prazo mais longo. Portanto, há muitas forças contrárias à estratégia”.
TODOS NA
MESMA DIREÇÃO
“Eu
acho que quanto mais os funcionários de fato compreenderem a estratégia em
algum nível, melhor. Novamente, um dos propósitos mais importantes da
estratégia é conseguir ter todos na empresa movendo-se na mesma direção. Um bom
líder é um bom comunicador de estratégia de cima a baixo na empresa, mas a
estratégia precisa ser conhecida pelos clientes, a estratégia precisa ser
conhecida pelos fornecedores, a estratégia precisa ser conhecida por vários dos
elementos quer trabalham com a empresa. Veja, antigamente pensávamos que a
estratégia tinha de ser um segredo, que somente poucas pessoas poderiam
conhecê-la e que deveríamos guardá-la à noite a sete chaves. Hoje, acho que
entendemos que quanto mais comunicarmos a estratégia, mais valiosa ela será.
Mesmo os concorrentes devem conhecer sua estratégia, porque, se entenderem o
que você está comprometido a fazer, e que leva isso muito a sério, talvez eles
resolvam fazer uma outra coisa”.
OS
PRINCIPAIS ERROS
“Bem,
eu descobri que ainda há uma tremenda confusão no que diz respeito à
estratégia, ao que ela significa. Acho que é um pouco mais comum vermos pessoas
tentando comunicar a estratégia, temos muitas organizações... Francamente,
ainda acho que a maioria dos erros cometidos em estratégia vem de dentro da
empresa. Não são forças externas, não é o concorrente. É, de fato, pensamento
ruim. Eles não seguem os princípios lógicos das estratégias. E, provavelmente,
o maior de todos os erros cometidos pelas empresas é imitar o que os
concorrentes fazem”.
CONCEITUANDO
ESTRATÉGIA
“Claro
que o mundo está mudando. E um dos princípios essenciais da estratégia é o fato
de ela ser daquilo que chamamos aperfeiçoamento operacional ou efetividade
operacional. Você sempre busca melhores práticas, busca melhores maneiras de
fazer as coisas, você faz isso todos os dias. A estratégia é como você escolhe
ser diferente e eles são... De novo, se você está constantemente aprendendo,
constantemente aprendendo sobre como fazer sua proposta de valor ainda melhor,
constantemente aprendendo como tornar sua força diferencial ainda mais forte.
Então, não devemos pensar em estratégia como algo estático; devemos pensar em
algo que se renova constantemente. Mas isso não significa ir a toda e qualquer
direção. Você precisa ter um claro senso de qual é o seu propósito, qual é o
seu valor fundamental, quem são seus clientes chaves – isso é fundamental para
o verdadeiro sucesso. Não se pode simplesmente tentar reagir a cada mudança.
Você deve mudar com uma estrutura estratégica em mente.“
Estratégia – Phillip Kotler
Tendo
em vista a atuação frente à concorrência, Kotler classifica as estratégias em
quatro tipos: estratégias de líder, de desafiante, de seguidor e de
especialista.
- Estratégia de líder. O
líder de um produto ou mercado é o que ocupa uma posição dominante
reconhecida por seus concorrentes. Para continuar sua predominância o
líder desenvolve a demanda genérica,
protege sua participação de mercado e amplia sua participação de mercado.
O líder se interessa em desenvolver a totalidade do mercado porque é o
primeiro beneficiado. Para conseguir pode captar novos usuários do produto,
desenvolver novos usos do produto ou intensificar o consumo. Para proteger
sua participação de mercado pode adaptar diversas estratégias: inovação,
distribuição intensiva, confrontação aberta mediante guerra de preços,
intensa comunicação, etc.
- Estratégia de desafiante. O
desafiante é o que não domina o mercado-produto e quer substituir o líder.
Para tanto trata de incrementar sua participação de mercado diante
estratégias agressivas. Estas podem consistir em um ataque frontal, usando
as mesmas armas do líder ou lateral, buscando pontos fracos do líder.
- Estratégias de seguidor. O
seguidor é um concorrente com uma cota de mercado reduzida que alia as
suas decisões aos dos concorrentes. Não ataca o líder. Busca segmentos
menores onde tenha vantagem competitiva. Segundo Kotler, pode-se definir
quatro estratégias amplas:
– Falsificação: o
falsificador produz uma cópia do produto da líder. embala a cópia e a
comercializa no mercado negro ou entre comerciantes de má reputação.
– Clonagem: o
clonador imita o produto, o nome e a embalagem da líder com variações sutis.
–Imitação: o imitador
copia algumas características do líder, porém mantém a diferenciação em termos
de embalagem, propaganda, preço etc.
–
Adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos da líder. Ele pode optar
por vender para mercados diferentes. Porém, com freqüência o adaptador se
transforma no futuro desafiante, como muitas empresas japonesas fizeram após
terem adaptados e aperfeiçoado produtos.
- Estratégia de especialista. O
especialista é uma organização que se concentra em um ou poucos segmentos.
Busca um nicho onde tenha posição de domínio e não seja atacado pela
concorrência. Para que um nicho seja rentável e atrativo, deve ter as
seguintes características. Ter um potencial de lucratividade e crescimento
suficiente, ser pouco atrativo para os concorrentes, adaptar-se as
capacidades distintivas da empresa e possuir barreiras de entrada,
Desenvolvimento de Estratégias de
Marketing
DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DOS
SERVIÇOS
Quando
o produto não pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso
competitivo, freqüentemente, está na ampliação de serviços que agregam valor e
na melhora da qualidade. Os principais diferenciadores dos serviços são:
facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor,
consultoria ao consumidor, manutenção, conserto, etc.
Facilidade
de Pedido:
Refere-se às vantagens oferecidas pelas empresas para receber pedidos de seus
clientes.
Entrega:
Refere-se como o produto ou serviço é entregue aos consumidor. Inclui rapidez,
precisão e cuidados no processo de entrega. Freqüentemente, os compradores
escolherão o fornecedor que tenha a melhor reputação de pontualidade de
entrega.
Instalação:
Refere-se ao trabalho que tem de ser feito para colocar o produto em condições
de funcionamento no local previsto.
Treinamento
do Consumidor: É a tarefa de treinar os funcionários do cliente a usar o
equipamento de forma adequada e com eficiência.
Serviços
de Consultoria ao Consumidor: Referem-se aos dados, sistemas de
informações e de orientação oferecidos gratuitamente ou por um preço pela
empresa vendedora aos compradores. Aplicando esta estratégia acredita-se que,
ajudando seu cliente a se tornarem mais competitivos, aumentarão a lealdade dos
mesmos.
Manutenção
e conserto:
Descreve a qualidade dos serviços de reparos disponíveis aos compradores do
produto da empresa.
Serviços
diferenciados: A empresa pode oferecer melhor garantia ou contrato de
manutenção do que seus concorrentes. Pode oferecer prêmios por preferência como
fazem as empresas aéreas com seus programas de vôo para seus clientes
habituais.
DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DAS
PESSOAS
As
empresas podem obter grande vantagem competitiva através da contratação e
treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes.
Pessoas
bem treinadas exibem seis características: Competência, cortesia,
credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação.
DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DE
CANAL
As
empresas podem obter diferenciação através da maneira que desenvolvem seus canais
de distribuição, principalmente em termos de cobertura, experiência e
desempenho.
DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DE
IMAGEM
Imagem
é a maneira que o público percebe a empresa ou seus produtos. A Empresa desenha
uma identidade (formas adotadas por uma empresa para identificar-se) ou
posicionamento para moldar sua imagem pública.
Desenvolver
uma imagem forte exige criatividade e muito trabalho. Ela não pode ser
implantada na mente do público da noite para o dia nem difundida apenas por um
veículo de mídia. Deve ser conduzida através de todos os veículos de
comunicação disponível e disseminada continuadamente.
BIBLIOGRAFIA
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Phillip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
COLLINS
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vencedoras de empresas visionárias. São Paulo: Rocco, 2000.
DRUCKER,
Peter Ferdinand. Desafios Gerenciais para
o século XXI. Editora Record.
FIORE,
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Adalberto Américo e ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento
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Steven Tem. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
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autores e conceitos imprescendíveis. São Paulo: Publifolha, 2002 – (Coletânea
HSM Management).
LEGRAIN,
Marc e MAGAIN, Daniel. Estudo de mercado.
– São Paulo: Makron Books, 1992. Série Empresas emergentes.
MARTINS,
José Roberto. Branding: O manual para você criar, gerenciar e avaliar marcas.
3² ed. Global Brands.
MOREIRA,
Júlio César Tavares. Dicionário de termos
de marketing: Definições, conceitos e palavras chaves de marketing, propaganda,
pesquisa, comercialização, comunicação e outras áreas correlatas a estas
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NICKELS, William G. e WOOD, Marian
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relacionamentos, qualidade e valor. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 1999.
PEPPERS,
Don e ROGERS, Marta. Marketing One to One.
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Al. Posicionamento: A batalha pela sua mente. Editora Record.
ARTIGOS
MINTZBERG,
Henry. Não faça planos. Trabalhe. EXAME, 15 de Janeiro de 2.004.
PRAHALAD,
C. K. o pote de ouro na base da pirâmide. HSM Management, Maio/Junho, 2002.
PORTER,
Michael. Estratégia para o Brasil. EXAME, 15 de Janeiro de 2.004.
SLYWOTZKY,
Adrian. A genética do lucro. HSM Management, 28 de Novembro de 2.002.
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PETERS,
Tom. Inovar é preciso. HSM Management, 28 de Novembro de 2.002.
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CENÁRIOS E TENDÊNCIAS (I)
1 – Tendências Econômicas e
Geopolíticas
a)
Interconexão – O mundo está ficando virtualmente
interconectado – o mundo está ficando menor.
b)
Fluxo de Capitais – de empregados que trabalham no exterior
para seus países de origem.
c)
Megalópoles – A tendência é na direção das grandes cidades.
d)
Autoproteção e as pessoas/família se fecharem em fortalezas
digitais.
e)
O crescimento do Governo.
f)
Balcanização – Nascimento de pequenos países.
g)
Empresas - Estados. Algumas organizações estão mais fortes
do que muitos países.
h)
Torre de Babel – Há uma onda de defesa da língua nativa.
2 – Tendências Tecnológicas.
a)
Os produtos estão morrendo mais cedo – Obsolescência
instantânea.
b)
Alcance Infinito - A tecnologia nos coloca ao alcance, em
qualquer lugar, a qualquer hora, e de múltiplas maneiras.
c)
Farmacologia, Nutrição, nanotecnologia. Estamos comprando
mais remédios.
d)
Pequenas máquinas microscópicas. O domínio de micro
máquinas: Microtecnologia, Inteligência Artificial, Robótica.
e)
Biônica – Atualmente já existem peças de reposição para
partes do corpo humano.
f)
Os produtos estão ficando mais leves.
g)
A informação é a mina de ouro.
h)
Vida longa para o homem: A tecnologia acrescenta 15 anos de
vida, na expectativa média, durante o último século. O que fazer com esse tempo
extra?
3 – Tendências Sociológicas
a)
Politeísmo – Qual era a preocupação do homem em 999, o dia
do julgamento final? Era o final dos tempos. Hoje vamos mais a academias e
assistimos mais TV do que a igreja. Estamos espiritualizados, mas acreditamos
em algo mais.
b)
Famílias pó-nucleares- A morte do mito do modelo familiar de
papai + mamãe + 2,2 filhos.
c)
Formando novas tribos – Nossa tendência de nos juntar a
grupos sociais maiores com interesses comuns, independentemente da geografia ou
das conexões familiares.
d)
O Déficit da Confiança entre os Homens.
e)
Os Congestionamentos do Trânsito vão aumentar.
f)
Supercomunicação – Todos querem se comunicar, mas muitos
estão sós.
g)
Aumento do número de pessoas que procuram a justiça.
h)
Estamos nos tornando uma sociedade mais grosseira.
i)
A escola está educando os filhos de muitas famílias
j)
Estamos cada vez mais sem tempo, apesar do advento das novas
tecnologias.
4 – Tendências dos
Consumidores
a)
Peter-Pan-Ismo – Inequívoca recusa da geração de boomers
(geração pós guerra) de envelhecer.
b)
Prematuridade – Queremos que as crianças comecem suas vidas
mais cedo, que se comportem como adultos, e as equipamos de acordo.
c)
Eterna Adolescência – Muitos não desejam “crescer” e ficam a
mercê de seus pais.
d)
Aumento geral da Insatisfação com os serviços.
e)
Consumidores de Concreto – Eles não querem ouvir a sua
mensagem comercial.
f)
As crianças já nascem plugadas nas novas tecnologias.
g)
As pessoas estão conversando menos.
h)
As famílias não almoçam mais juntas e o almoço
individual e fora de casa é cada vez
mais freqüente.
i)
A obesidade vem crescendo no mundo.
j)
O Rico Frugal (prudente, sóbrio, moderado) – Compra em lojas
de descontos.
5 – Tendências de Negócios
a)
As marcas estão cada vez mais fortes.
b)
Os “verdes” estão fortes também, mas o consumidor ainda está
muito sensível a preço.
c)
A terceirização de tudo, ou quase tudo.
Uma empresa somente precisa possuir verdadeiramente três
coisas:
(1)
Uma marca.
(2)
Um conjunto de relações com
consumidores e clientes.
(3)
Um âmago central de capital
intelectual (sua vantagem competitiva). Tudo mais teoricamente, pode ser
terceirizado.
Obs.: A barreira fundamental para o funcionamento da maioria
das indústrias não é mais a produção, mas o espaço nos canais de venda e o
estabelecimento de uma marca.
d)
Os intermediários continuam fortes.
e)
As fusões entre empresas está aumentando.
f)
O consumidor está ditando o preço.
g)
Passamos da massificação para a singularizarão.
6 – Tendências do Local de
Trabalho.
a)
As mulheres estão estudando mais e assumindo antigos papéis
que eram outrora de exclusividade do sexo masculinos.
b)
O trabalho deixou de ser “sagrado”. A próxima geração quer
trabalhar menos. “Geração mais preguiçosa?”
c)
Acabou a lealdade das empresas para com os colaboradores e
desta com a empresa. Foi substituída por um grupo de pessoas que trabalham pela
melhor oferta.
d)
24/7/365 - Somos uma sociedade que funciona, 24 horas por
dia, sete vezes por semana e 365 dias do ano.
e)
Re-profissionalização, algumas funções acabaram. É preciso
reaprender.
f)
Você pode estar trabalhando muito longe de sua empresa, ou
até mesmo, produzindo mais e melhor na sua própria residência.
Adaptado
do Texto original pelo Professor Elifas Gonçalves Junior
Fonte:
HILL, Sam. 60 tendências em 60 minutos.
São Paulo: Futura, 2003.
CENÁRIOS E TENDÊNCIAS (II)
DEMOGRÁFICAS
- Pessoas
que valorizam o bem estar físico;
- Viver
o presente;
- Misticismo;
- Famílias
menores
- Mulheres
trabalhando fora de casa;
- Aumento
da população nos países pobres;
- Envelhecimento
da população;
- Queda
generalizada do índice de natalidade;
- Os
lares com casais “casados” vêm diminuindo;
- As
pessoas estão casando mais tarde;
- Neotribos
– faixa dos 20 anos – família são os amigos
- Pessoas
mais velhas e divorciadas concentrando sua vida nos filhos e nos amigos,
seus relacionamentos amorosos – casas separadas
ECONÔMICAS
- BRASIL:
Os pobres estão ficando menos pobres.
- Migração
da manufatura para o exterior
SÓCIO – CULTURAL
(Paradoxo) As pessoas ao mesmo tempo estão procurando os seus
semelhantes e evitando estranhos. Desejam manter relacionamentos sérios e
longos com poucas pessoas.
BRASIL: aumento da violência urbana.
- baixa
fidelidade organizacional
- Brasil-
alunos curso superior para concurso público
- trabalho
para viver e não para o prazer
- diminuição
da prática religiosa
- proteção
à natureza (ambiental)
AMBIENTAL
- troca
de energia finita para finita renovável
TECNOLÓGICA
- aceleração
do ritmo das mudanças tecnológicas
- oportunidades
ilimitadas para inovação
- regulamentação
mais rigorosa
POLÍTICO-LEGAL
- Aumento
da legislação que regulariza os negócios
- Movimento
de defesa dos consumidores
Adaptado
por Elifas Gonçalves Junior
Documento original:
KOTLER, Phillip. Administração de
Marketing/ Phillip Kotler, Kevin Lane Keller. 12. Ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.
